|
Tre erre, riorientamento, riposizionamento e riconoscimento, sintetizzano le linee guida per le azioni finalizzate a perseguire la pari opportunità fra i dipendenti dell’Ente Regione approvato dalla Giunta, su proposta dell’assessore Cristina Cecchini.
Il documento, redatto dalla Cecchini e da Paola Catalini, presidente e consigliera del Comitato pari opportunità, prevede, su base triennale-annuale, un piano di azioni positive che, in termini precisi ed operativi, garantisca equilibrio fra interventi individuali e strutturali.
I processi di riorientamento partono dalla constatazione che spesso i dipendenti perdono la capacità di valutare le proprie aspettative e risorse, acquisendo un disagio più o meno profondo. Il piano, per cui, propone corsi finalizzati a produrre un bilancio delle aspettative e risorse personali, un auto miglioramento individuale e di gruppo (forme di ‘audit‘ ecc.) e una ridefinizione del progetto lavorativo soggettivo.
Gli interventi di riposizionamento, non necessariamente dipendenti da questi ultimi ma sicuramente collegati, mirano ad accrescere con la formazione le abilità emerse dall’autovalutazione, collegandole alla riorganizzazione della Regione. La formazione é cruciale, nel processo di pari opportunità, come dimostrato dall’evidente squilibrio fra i ‘generi’ (uomo, donna) nella partecipazione a tale attività. Nel 1996, ad esempio, su 654 allievi, 389 erano uomini e 265 donne, mentre le donne hanno chiesto più permessi per studio (3614 ore contro 1747 degli uomini) dimostrando un impegno formativo più esterno che interno all’Ente.
Fra le azioni positive individuate, non vanno sottovalutate quelle di riconoscimento diretto od indiretto da parte della Regione delle capacità, dei saperi e delle professionalità, spesso nascosti o non valorizzati dal sistema. Il piano propone, quindi, premi di qualità, comunicazione e fedeltà, al di là dei percorsi di carriera consueti.
Preliminare a qualsiasi strategia della pari opportunità, però, è la comunicazione interna: efficace e trasparente, per evitare processi opportunistici, micro potere e perdite di tempo o valore. Per questo motivo le linee guida propongono la formazione della figura del comunicatore interno.
Bisogna tenere conto, inoltre, che alcune mansioni non offrono prospettive e sono ‘bloccanti’. La soluzione va cercata nella diminuzione del divario tra i mercati del lavoro interni, elevando globalmente la dignità delle mansioni a bassa mobilità.
Processi di mobilità interna guidati e ponderati, modalità di valutazione delle competenze con strumenti innovativi, riprogettazione delle mansioni e sviluppo di nuove a carattere trasversale, vanno in tale direzione.
Un secondo gruppo di azioni riguarda la capacità di mobilitare risorse, l’eliminazione di alcuni livelli di autorità, ad esempio, oppure la sperimentazione di forme di condivisione delle risposte organizzative e altro ancora.
Per di più, secondo le linee guida, bisogna equilibrare la presenza di ‘genere’ fra le varie aree e prestare attenzione ai processi di selezione e di accesso o mobilità del personale, nonché alla rappresentatività nei collegi e strutture che presiedono tali momenti.
Il documento conclude con una riflessione sulla rivoluzione a cui le scelte indicate portano e sulla necessità di un’ampia condivisione e della praticabilità delle stesse sulla base delle risorse disponibili. (fb)
|